汽服門店的業務方式比較複雜，服務過程有銷售、檢測、施工之分、有單人操作、多人協作之分、有單部門業務、也有跨部門協作，店員的技術等級也有差別，既有底薪、也有提成、還有獎懲，目標考核既有全店、也有分部門、還有分產品。    因此各種方案層出不窮，而且都有利弊，一些愛折騰的老板，三個月換一套方案。好多店員都給我反饋，我都不知道提成怎麽算的，反正發現來合我心意就幹，不合心意就鬧，這個現象非常普遍，績效的激勵作用被大大削弱。

今天，硬汉视频在线观看免费完整版就來探討一下關於汽服門店績效的幾個關鍵詞，沒有對錯，旨在明晰    

定工資VS業績提成    

我想大部分的老板都讚成多給提成，少發固定工資，硬汉视频在线观看免费完整版都很羨慕類似保險等行業，幾乎沒有固定工資，人均收入不到2000元，但是員工卻嗷嗷叫地為業績拚命。     

但是到真正落地的時候，發現很多員工不幹，他們覺得保障不夠。談來談去，還是固定為主，我問過很多個體汽服店，固定工資的比例都超過70%以上。毫無疑問，業績和收入強掛鉤，是讓員工承擔業績責任的有效辦法，不能冒風險的員工，不要指望他給你承擔業績。暢途的固定和變動部分比例，是35%：65%。     

做到這個的關鍵，其實並不在於績效製度本身。員工是否願意冒險，取決於他對這家公司的信心。    

 一個門店如果生意穩定、團隊穩定、績效製度簡單清晰，員工就能有穩定的收入預期，給他一個月的試用保障，員工就更有信心。     

此外，員工要明確感受到這個店有清晰的上升通道，他能知道來這裏，隻要做出一定的成績，就可以獲得晉升和預期到的高收入。一個穩定、一個上升，雙管齊下，員工就會弱化他的風險預期。     

連鎖品牌，在這種時候也會占優勢，既有規模的信心背書，分店的擴張也帶來豐富的上升通道。     

集體目標VS個人目標     

業績目標，應該給個人定還是給集體定，這也是一個兩難的問題，集體目標，容易責任不清，員工渾水摸魚。個人目標，容易產生內部團結問題。     

很多老板都會覺得不強化目標，店員就會隨便來，業績沒有安全感，但是我個人對純粹的目標考核，是有些不同看法的。很多店員都會投訴一件事，就是業績做得越好，目標越高，拿錢越困難。     

我看到大部分長期做目標考核的門店，都會有藏單的現象，做夠目標就把業務往下個月放，以免老板把目標大幅提高的。這樣博弈的結果，其實就不是在激勵店員了。     

硬汉视频在线观看免费完整版更崇尚的方式，是集體目標+個人PK，給全店定集體目標，達到目標，發集體獎金，隻要有突破就獎勵。     

很多門店都會用獎金搞慶功活動，集體榮譽感，是人性的共通訴求，很多90後的孩子，如果懲罰他個人，他不會在意，如果因為自己影響了他所在的團隊，他就在意了，當然，前提是他對這個團隊是認可的。    

個人業績，進行不同組別的PK，設定不同檔次的提成比例，業績越高，獎勵越大，不給目標，不設上限。    很多90後孩子都是打遊戲長大的，有強烈的遊戲精神，他們喜歡在清晰的規則上自由發揮，要玩得起勁，很多孩子的逆襲是超出你想象的，重點是不斷營造氣氛，放開讓他們玩，為何要拿個目標限製他呢？

個人業績分配VS固定職級分配    

很多會算賬的老板，都會把各項業務切好固定的比例，形成獎金池，分配給店員，以有效控製成本，這是很好的財務管理手段。但是如何分配最適合呢？    

通常有兩種思路，一種是按照店員個人事先評定的職級係數分配，這種方式，說白了，就是有等級的大鍋飯，日本的企業用得最多，這種製度的好處，是團隊穩定，鼓勵店員靠不斷努力晉升獲得更高收入，技術好的師傅，也會更願意培養徒弟。   

另外一種，就是完全的多勞多得，不管等級，誰這個月做單多，誰拿錢多。這種方法的好處顯而易見，負麵的部分，就是影響團隊協作，影響新員工的發展。    

很多聰明的老板，馬上想到，那就搞兩套，集體分配和個人提成各一半，這種兩頭討好的方法，我個人是不讚成的，特別是連鎖門店，把績效搞複雜，員工算不明白薪水，隻能適得其反！     

硬汉视频在线观看免费完整版推薦的方式，責任還是放到個人，是以個人工時製為主體，設置師徒製階段，高級技師協作、技師跨店協作的工時計算方法，此外，規定部門管理者隻考核部門業績，不考核個人業績，不與下屬爭利。這種方式才能更有效地激發店員個人的積極性、責任心和經營意識。    

兵無常勢、水無常形，任何績效考核的方式都有利弊，取決於企業文化和業務模式，以適用為上，沒有最佳。    

如果一定要有一條通用的原則，那就是簡單、簡單、再簡單，“明明白白我的薪”，沒有這一條，任何績效製度都是負激勵。